Проблемы оценки персонала в компании форд

Добавил пользователь Валентин П.
Обновлено: 19.09.2024

Возможности реализации идей классического менеджмента были наглядно продемонстрированы в условиях крупного машинного производства, ориентированного на массовый выпуск продукции. Пример этому – успех автомобильной компании Генри Форда (1863–1947).

Его подход, основанный на максимальном разделении труда, применении высокопроизводительного оборудования и инструментов, размещении оборудования по ходу технологического процесса, регламентированном ритме производства, механизации транспортных операций, нашел отражение в использовании преимуществ поточного производства.

Дисквалифицированных рабочих штрафовали и предоставляли им испытательный срок. Если по истечении шести месяцев требования компании не выполнялись, работник мог быть уволен.

Форд создал систему льгот медицинского обслуживания, начал строить и продавать рабочим недорогое жилье в рассрочку.

Однако до конца 1920-х гг., пока его не вынудила к этому конкуренция, Форд считал излишними издержки на модификацию и диверсификацию продукта, новые конструкторские разработки, изучение спроса и совершенствование аппарата управления, который все более отставал от роста и усложнения организационной структуры компании.

Стиль управления Форда прозвали диктаторским, поскольку несмотря на наличие менеджмента низшего и среднего звеньев, стратегическое и оперативное руководство осуществлял он сам.

Если в трудах классиков менеджмента можно обнаружить определенную долю сомнений, готовность к возражениям, то Форд демонстрирует безапелляционность суждений.

Коммерческий успех Форда позволил ему заявить о снижении продолжительности рабочего дня до 8 ч, увеличении ставок работников в два раза (с 2,5 до 5 долл. в день). Одновременное сокращение рабочих смен с трех до двух потребовало дополнительного привлечения 5 тыс. новых работников. Желающих найти работу у Форда было гораздо больше, в результате возникли беспорядки, потребовавшие вмешательства полиции.

Крах Форда наглядно продемонстрировал, что для успешного решения задач в новых, нестабильных условиях рынка требуются новые подходы и принципы управления, в том числе и управления персоналом.

2. Работник может получить высокую оценку, однако результаты работы могут зависеть не столько от его личного вклада, сколько от качества сырья и материалов, работы оборудования. Работника могут похвалить, хотя он этого не заслужил, или обвинить в том, что от него не зависело.

3. Большинство методов оценки концентрируется на достижении высоких результатов, которые можно увидеть и оценить в данном периоде. А чрезмерное внимание к достижению текущих результатов может приводить к игнорированию, а иногда даже вступать в противоречие с достижением долгосрочных целей и задач развития организации.

Ответить на вопросы и выполнить задания:

1. Какие проблемы, связанные с оценкой персонала, существуют в компании?

2. Следует ли отказаться от периодической оценки персонала? Как можно решить описанные выше проблемы?

Кейс 2. Аттестация персонала в компании ''ВымпелКом''

1. Узнавание особенностей руководства. Оказывается, что руководство меняется. И то, что сотрудники думали о руководстве полгода назад, явно не соответствует тому, что происходит сейчас.

2. Умение составлять собственное резюме. Сотрудники приходят на собеседование с собственноручно составленным резюме, что облегчает работу и нам и им.

3. Презентация работы в стрессовой ситуации. Сотрудники презентируют результаты собственной работы комиссии из 10-11 человек, и это всегда стресс. Это хорошо, так как презентационные навыки сотрудников становятся очевидны без дополнительных процедур.

4. Получение качественной обратной связи.

5. Получение вакантных позиций внутри компании. Это происходит очень часто, в связи с тем, что в компании всегда много вакансий и есть возможность ротировать людей внутри компании и достаточно интенсивно.

Результаты аттестации и особенности процедуры

Документационное обеспечение. Для прохождения аттестации (или оценки) сотрудник составляет собственное резюме. Каждый раз в нем появляются блоки, которые соответствуют каким-то конкретным аспектам его работы. Если это технологи, они делают упор на результаты своего труда. Сотрудник получает хорошее рыночное резюме, компания – детальное узнавание всего объема работ: раскрываются личные качества сотрудников – системное мышление, логика, как человек все воспринимает и как к чему относится.

Члены комиссии. Формируя коллектив экспертов, можно исходить не только из соображения “достойность” кандидатов, но и использовать специальные приемы. Один из них состоит в том, что после составления предварительного списка каждому из предполагаемых экспертов предлагается назвать какое-то количество работников, наиболее пригодных для этой цели. По частоте перекрестных упоминаний работников можно судить об авторитетности и пригодности каждого для включения в состав экспертной группы. Вопрос о необходимом количестве экспертов решается по-разному. Большинство специалистов ограничивает численность группы экспертов числом 12—15 человек, а для небольшого предприятия или подразделения — 7—9 человек. При этом по возможности следует стремиться к включению в число экспертов лиц, различных по полу, возрасту, стажу работы. Это позволит провести оценивание более глубоко. Как показали специальные исследования, для женщин-экспертов характерен большой “диапазон чувствительности” (большее варьирование по шкале) при выставлении оценок, для экспертов мужчин — большая стабильность оценок во времени. В небольших коллективах в качестве “эксперта” может выступать весь трудовой коллектив. Основное преимущество этого способа — его демократичность и соответствие требованию более широкого привлечения работников к управлению. Следует отметить, что его применение требует определенной подготовленности коллектива, его социальной зрелости. Из-за нездорового психологического климата здесь могут возникать негативные ситуации — наклеивание ярлыков и сведение личных счетов. Во всех случаях на подготовительном этапе экспертного оценивания руководителей и специалистов очень важным моментом является инструктаж. Разъясняются цели и задачи работы, процедура оценивания, правила заполнения анкеты, используемые шкалы и т.п. При этом следует предусмотреть, чтобы участники экспертного оценивания не обсуждали друг с другом выставленных оценок.

Анкета. Это оценочная анкета, в которой есть общий блок и частный для каждого подразделения блок. В итоговом документе вырисовывается итоговая бальная матрица сотрудников. Каждый член комиссии выставляет сотруднику по пятибалльной системе оценки по тем параметрам, которые есть в оценочном листе. Мы сделали выборку по рейтингу, и процедура упростилась. Рейтинг сотрудников подразделения рассчитывается обычными методами математической статистики: усредняются параметры по каждому сотруднику. Сотрудник набирает некоторое количество балов и при этом всегда можно посмотреть, за что добрал, за что не добрал. В результате составляется рейтинг сотрудников, как правило, лучшие 5 человек, и последние 10.
Из членов комиссии мы всегда удаляем экстремистов, как сверху, так и снизу. По нашей статистике после аттестации наша оценка совпадает с оценками руководителей подразделений на 80%. Возникает вопрос: зачем тратить столько времени? Но это стоит того, даже для того, чтобы убедиться, совпадает ли предварительный рейтинг с конечным и чтобы посмотреть еще раз на то, как руководитель оценивает сотрудников.

Новое штатное расписание в некоторых подразделениях обязательно появляется, потому что одна из практик – постоянное изменение организационной структуры компании. Меняется персонал какого-то подразделения. После чего этот персонал оценивается уже как ресурс нового подразделения с новыми задачами. Появляется новое штатное расписание, новые организационные структуры.

Описание вакантных мест после аттестации проходит более удачно: job description получается более четким, более полным, чем придуманный когда-то директором.

Программа развития подразделения – это проблема кадровой службы. Решают этот вопрос сотрудники кадровой службы вместе с членами комиссии или напрямую с директором, в зависимости от обстоятельств. Затем составляется план развития подразделения. Потом выдвигаются рекомендации руководителя подразделения.

Технология проведения аттестации. В нашей компании к аттестации подходят всегда очень серьезно, и, кроме того, она представляет собой довольно ресурсоемкий процесс.
Кто входит в процесс? Внутренние руководители, руководители подразделений, сопредельные подразделения, связанные технологически с исследуемыми, кадровики, менеджер по обучению, менеджер по компенсации, бывшие руководители. Это и есть комиссия.

На совещании комиссии разъясняется, как пользоваться разработанными правилами аттестации, как проводить интервью, чтобы не вызывать сильную неприязнь сотрудников, даются отдельные рекомендации членам комиссии, определяются наиболее экстремистски настроенные.

Далее идут презентации сотрудников, не более 7-8 в день. Интервью занимает около 40-60 минут.

Что представляет собой интервью? Сначала сотрудник презентирует себя и проделанную работу, далее идут ответы на взаимные вопросы и последнее слово сотрудника. В процессе интервьюирования составляется рабочий документ, заполняются оценочные листы. После прослушивания 3-4 сотрудников члены комиссии уходят на совещание осмыслить услышанное.

Через 2-3 недели после окончания аттестации собирается итоговое совещание по принятию решений. Непосредственный руководитель оцениваемых сотрудников всегда утверждает, что все отлично, все сотрудники хорошо работали и что он затрудняется составить рейтинг лучших и худших. Руководитель подразделения требует, чтобы лучших было пять, а последних – 10. Мы пытаемся понять, можем ли мы последних 10 обучить или расставить внутри компании или уже стоит сделать из низ 5, и что вообще со всем этим делать

Итог аттестации, как правило, адекватен сложившейся в компании ситуации. Перемещения внутри составляют 60-70%. Около 30% уходят из компании. Всегда делаются выводы по компенсациям, бонусам, по руководителям подразделений.

Цельюпроведения лабораторной работы является приобретение студентами знаний и навыков разработки процедуры оценки персонала.

Основными задачами занятия являются:

Задание

Используемые источники и литература.

1. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – СПб.: Питер, 2003. – 288 с.

2. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 236 с.

Методические указания по выполнению работы.

Задание 1.

При использовании описательного метода на оцениваемого сотрудника готовят характеристику или представление, в которых указывают его деловые, профессиональные и личностные качества.

После составления студенты зачитывают характеристики и обсуждают как положительные моменты, так и стилистические ошибки, допущенные при написании характеристик.

Задание 2.

Оценка осуществляется методом принудительного выбора с использованием оценочной анкеты (Приложение 2)

Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов и описаний. Оценивающий отмечает степень выраженности данной черты у оцениваемого. По результатам оценки студенты обсуждают преимущества и недостатки данного метода.

Задание 3

При использовании в аттестационных листах оценочных шкал (оценка в баллах) может быть подсчитан коэффициент компетентности аттестуемого.

Сосчитайте общее количество набранных баллов. Обозначьте его буквой С.

Вычислите коэффициент компетентности сотрудника по следующей формуле (результат получаем в %):

где N - коэффициент компетентности 60 - максимально возможное количество баллов, С - сумма набранных баллов.

Задание 4.

где К_РАС - коэффициент рассогласования;

О_Э1, О_Э2, О_Э_n – Оценка (в баллах) эксперта (руководителя, коллеги или подчиненного) по 1-му, 2-му, n-му критерию.

О_С1, О_С2 , О_С_n – соответственно самооценка аттестуемого по по 1-му, 2-му, n-му критерию.

После подсчета следует проанализировать полученный результат. Чем выше коэффициент рассогласования, тем более вероятно возникновение конфликта в коллективе. Также можно проанализировать, по каким именно критериям возникает рассогласование в оценке.

При выполнении данного задания студенты, используя результаты выполнения задания №2 и №3., рассчитывают коэффициент рассогласования по каждому направлению оценки в соответствии с полученными ролями (руководитель – оцениваемый, коллега – оцениваемый и подчиненный), и анализируют возникшие рассогласования.

Задание 5.

При аттестации руководителей подразделений целесообразно учитывать не только его личные достижения и качества, но и эффективность работы подразделения в целом. Помимо оценки результата (например, полученной прибыли), эффективность работы подразделения во многом зависит от ценностно-ориентированного единства коллектива (Цое), сплоченности (Сгр.) и интеграции коллектива (Jгр.).

Для оценки уровня ценностно-ориентированного единства коллектива служит предложенная Р.С. Вайсманом специальная методика. Суть состоит в том, что членам коллектива предъявляется набор качеств личности каждый должен выбрать из него пять таких, которые считает наиболее ценными для успешной совместной деятельности. Качества, которые вписываются в опросник (Приложение 3), учитывают профессиональную направленность изучаемого коллектива. Уровень Цое в % устанавливается по формуле:

где n - сумма выборов, приходящих на пять качеств, получивших в данной группе максимальное предпочтение; m - сумма выборов, приходящихся на пять качеств, получивших в данной группе минимальное число выборов; N - общее число выборов, сделанных членами данной группы. Согласно формуле, если все без исключения члены коллектива выберут одни и те же качества личности, то общее количество выборов, приходящихся на соответствующие пять качеств, фактически окажется равным сумме всех выборов, сделанных членами коллектива, т.е. n станет равным N, а m - нулю; вся формула обратится в единицу. В результате получим показатель, равный 100%, что свидетельствует о совпадении мнений группы по ценностным факторам. Если же распределение выборов окажется случайным (не будет совпадений), то показатель Цое оказывается равным 0. Управление межличностными отношениями на уровне профессиональной деятельности коллектива выражается в увеличении уровня Цое. Низкий уровень Цое служит показателем несогласованности мнений и является настораживающим, так как это значит, что в межличностном общении коллектива имеются какие-то сбои. Если, несмотря на предпринимаемые усилия по активизации совместной деятельности работников в решении стоящих перед подразделением задач, улучшений в межличностных отношениях не наступает, то есть основания предполагать, что коллективе развились негативные тенденции на уровне неформальных групп.

Задание 6

Чтобы определить фактор организованности коллектива, нужно вычислить его индекс сплоченности. Для этого устанавливают число взаимных выборов по признакам симпатии - антипатии.

Если обозначить Индекс сплоченности группы через Сгр, число взаимных позитивных выборов через В, где N – число членов группы.

где N -число членов группы

Индекс сплоченности коллектива возрастает с увеличением числа позитивных выборов. Сплоченность коллектива тем, выше, чем ближе индекс Сгр к единице. Этот индекс характеризует внутреннюю эмоциональную атмосферу коллектива. В результате неоднократных исследований психологов установлена связь между высоким значением индекса и эффективностью профессиональной деятельности.

Другой важной характеристикой группы является индекс интеграции Jгр т.е. способность группы сохранять свою структуру как единое целое. Этот индекс выражается отношением единицы к числу членов группы, не получивших ни одного выбора:

Низкие уровни индексов Сгр и Jгр указывают на наличие эмоциональных межличностных трений, скрытых неблагоприятных факторов в коллективе, и задача руководителя состоит в том, чтобы поднять значение этих индексов.

Для Сгр и Jгр каждому студенту необходимо на листе бумаги отметить двух студентов своей группы, с которыми ему хотелось бы выполнять совместное задание, а также двух студентов, с которыми ему не хотелось бы выполнять совместное задание. После определения кандидатур, необходимо заполнить матрицу. Количество строк и столбцов зависит от числа участников.

№1	№2	№3	№4	№5	№6	№7	№8	№9	№10
№1
№2
№3
№4
№5
№6
№7
№8
№9
№10

Ячейки заполняются следующим образом:

+, если сделан положительный выбор,

-, если сделан отрицательный выбор,

0, если выбор сделан не был.

После заполнения выявляется число взаимных выборов и по формуле рассчитываются индексы сплоченности и интеграции.

Задание 7.

Студентам предлагается ситуация для обсуждения[1]. После прочтения необходимо сформулировать свое отношение к данной проблеме и ответить на вопрос: можно ли предотвратить перечисленные негативные моменты, связанные с оценкой персонала. Если да, то каким образом?

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ ФОРД (Ford Motor Company)

§ Оценка каждого работника и достижения им конкретных индивидуальных задач может не способствовать успешной работе организации в целом. Она подрывает командный дух.

§ Некоторые организации устанавливают для оценки персонала стандарты исполнения. А такая оценка может способствовать поощрению посредственной работы.

§ Работник может получить высокую оценку, однако результаты работы могут зависеть не столько от личного вклада, сколько от качества сырья и материалов, работы оборудования. Работника могут похвалить, хотя он этого не заслужил, или обвинить в том, что от него не зависело.

§ Большинство методов оценки концентрируется на достижении высоких результатов, которые можно увидеть и оценить в данном периоде. А чрезмерное внимание к достижению текущих результатов может приводить к игнорированию, а иногда даже вступать в противоречие с достижением долгосрочных целей и задач развития организации.

Из таблицы 1 видно, что за период 2008 – 2010 года фактическая численность персонала в целом по предприятию и по категориям работников не соответствует штатному расписанию. Наблюдается общая нехватка работников: в 2008 год – 15%, 2009 год – 8%, 200 год – 9%.

Проанализировав данные по компании в целом мы наблюдаем уменьшение численности персонала в 2010 году по сравнению с предыдущими годами.

Численность сотрудников, чел.

Возрастные группы персонала, лет

Численность сотрудников, чел.

Стаж работы в компании «ФОРД, лет

Численность сотрудников, чел.

Анализируя график по трудовому стажу можно заметить значительное уменьшение квалифицированного персонала (отработавшего большой срок в компании) и увеличение доли персонала, чья квалификация нуждается в повышении.

Показатели движения персонала

Численность сотрудников, чел.

Принято на работу:

1. Коэффициент оборота по приему (К_пр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:

Кпр (2008г.) = 700/2000 = 35%; Кпр (2009г.) = 1000/2500 = 40%; Кпр (2010г.) = 200/2200 = 9%.

2. Коэффициент оборота по выбытию (К_в) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:

Кв (2008г.) = 200/2000 = 10%; Кв (2009г.) = 500/2500 = 20%; Кв (2010г.) = 500/2200 = 9%

3. Коэффициент текучести (К_тк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:

Ктк (2008г.) = 180/2000 = 9%; Ктк (2009г.) = 450/2500 = 18%; Ктк (2010г.) = 450/2200 = 20%

4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численности персонала предприятия:

Кп (2008г.) = 240/2000 = 12%; Кп (2009г.) = 300/2500 = 12%; Кп (2010г.) = 79/2200 = 3%.

Общая текучесть кадров за рассматриваемый период резко возросла с 9% в 2008году до 20% в 2010году.

Анализируя выше изложенный материал, можно заметить неудовлетворительную ротацию сотрудников по вертикальной и горизонтальной линии, вызванную как отсутствием мотивации сотрудников, так и внутренними проблемами компании. Что можно рассмотреть на примере.

С началом кризиса в начале 2009 года аналитическим отделом компании было принято решение о переходе компании на двухсменный режим работы с одновременной ротацией сотрудников третьей смены между первой и второй сменой на вакантные места. Это решение вызвало всплеск спонтанной ротации, проявившейся в массовом увольнении сотрудников низшего звена. Так как многие линейные сотрудники оказались в невыгодном для них положении. Но в тоже время компании удалось сохранить большую часть квалифицированного персонала в отличие от остальных корпораций автомобилестроения на территории России. Это привело к сохранению не только квалифицированных специалистов, но и продолжению производства автомобилей, пусть даже в меньшем масштабе.

Вертикальная ротация в компании происходит на уровне всех звеньев. Обычно она вызвана производственной необходимостью и реже желанием и возможностями сотрудника сменить направление деятельности. Поэтому данный вид ротации не имеет смысла рассматривать в данной курсовой работе по причине его единичности.

Рассмотрим горизонтальную ротацию, как наиболее частый пример ротации сотрудников на предприятии.

Для каждого подразделения компании существует своя сетка грейдов(квалификационных разрядов) и соответственно требования предъявляемые компанией для повышения своего разряда и как следствие этого заработной платы.

Вывод к главе II

Возможным выходом из сложившейся ситуации на предприятии, на мой взгляд, является внедрение жесткой системы горизонтальной ротации среди сотрудников среднего звена.

Список использованной литературы и источников

1. Агабекян Р.Л., Авагян Г.Л. Современные теории занятости. М., 2001.

2. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 1999г- 248с.

4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учеб. по спец. "Менеджмент организации", "Упр. персоналом" /Гос. ун-т упр. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 303 с.: табл. - (Сер.: Высшее образование)

5. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.// Управление персоналом. -2001г. -12 -С. 39-42

6. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. // Управление персоналом. - 2000.- 7.- С. 40-49.

8. Оучи У.Г. "Методы организации производства: японский и американский подходы" 1999.

9. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001г.-318с.

10. Шо Р.Б. Ключи к доверию в организации: Результативность, порядочность, проявление заботы. М., 2000.

Задание 7.

Студентам предлагается ситуация для обсуждения 1 . После прочтения необходимо сформулировать свое отношение к данной проблеме и ответить на вопрос: можно ли предотвратить перечисленные негативные моменты, связанные с оценкой персонала. Если да, то каким образом?

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ ФОРД (Ford Motor Company)

Оценка каждого работника и достижения им конкретных индивидуальных задач может не способствовать успешной работе организации в целом. Она подрывает командный дух.

Некоторые организации устанавливают для оценки персонала стандарты исполнения. А такая оценка может способствовать поощрению посредственной работы.

Работник может получить высокую оценку, однако результаты работы могут зависеть не столько от личного вклада, сколько от качества сырья и материалов, работы оборудования. Работника могут похвалить, хотя он этого не заслужил, или обвинить в том, что от него не зависело.

Большинство методов оценки концентрируется на достижении высоких результатов, которые можно увидеть и оценить в данном периоде. А чрезмерное внимание к достижению текущих результатов может приводить к игнорированию, а иногда даже вступать в противоречие с достижением долгосрочных целей и задач развития организации.

Критерии и комментарии при оценке сотрудников описательным методом

Очевидно, что сотрудник заботится о качестве работы, все проекты выполнялись с хорошим качеством. Сотрудника отличает аккуратный подход ко всем аспектам работы. Работа выполняется вдумчиво и заинтересованно. В течение года не было нареканий по качеству работы ни от клиентов, ни от коллег.

Сотрудник обращает больше внимания на достижение быстрого результата, а не качественного результата. Хотя скорость работы и является его преимуществом, около 10% проектов были возвращены на доработку из-за допущенных ошибок. Коллеги вынуждены постоянно перепроверять предоставляемые им материалы, так как не всегда могут им полностью доверять.

Сотрудник выполняет большой объем работы, всегда укладывается в сроки, при этом успевает присутствовать на всех совещаниях, готовить своевременно требуемые отчеты и знакомиться с отчетами, поступающими к нему. Выполняемый им объем работ свидетельствует о высоком профессионализме и преданности компании.

Сотрудник активно вовлечен в различные проекты, посвящает им много времени и сил. К сожалению, усилия не всегда приводят к реальным измеримым результатам, которых ожидает от него руководитель. Ряду важных задач (примеры) не было уделено достаточного внимания. По-видимому, выполнению заданий препятствует отсутствие организованности и неумение ставить цели и расставлять приоритеты. Видимо, для повышения эффективности деятельности сотруднику рекомендуется попытаться понять и разобраться, как организован рабочий процесс в компании.

Умение анализировать и принимать решения.

Сотрудник отличается способностью анализировать факты, собирать необходимую информацию и на основании этого принимать взвешенные решения. Сотрудник демонстрирует способность, рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он быстро учится и умеет смотреть "в корень" вопроса, отделять важное от второстепенного. Даже если руководитель не всегда согласен с его решениями, он всегда относится к ним с уважением. Коллеги рассчитывают на способность сотрудника анализировать ситуацию и принимать решения и часто обращаются к нему за советом.

Некоторые из решений и рекомендаций сотрудника недостаточно подкреплены анализом и фактами. Руководитель неоднократно возвращал на доработку его предложения, так как они не были обоснованы, хотя у сотрудника и была возможность собрать необходимую информацию. В будущем сотруднику рекомендовано лучше познакомиться с работой компании и, прежде чем высказывать свою точку зрения, проработать все варианты и представить документы и предложения в приемлемом для руководства и коллег формате.

Умение планировать и организовывать.

Сотрудник умеет планировать свою работу и определять цели. Правильно расставляет приоритеты. Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не только к задаче в целом, но и к деталям работы. Как только в организации принимается какое-либо решение (даже если решение принято в другом департаменте), сотрудник оценивает возможные последствия, уточняет детали и модифицирует свои рабочие планы в соответствии с новыми требованиями. Часто его вопросы и замечания оказываются полезны не только для него, но и для всей организации.

Над навыками планирования и организации сотруднику предстоит еще много работать. Так как он редко планирует свою работу на перспективу, он часто не справляется своевременно с работой или же выполняет работу не с надлежащим качеством. Забывает своевременно предупредить коллег о том, какую информацию он от них ждет. В итоге из-за его плохого планирования коллеги и подчиненные вынуждены задерживаться по окончании рабочего дня. Сотрудник из-за неумения планировать и концентрироваться на важнейших задачах не может выполнять несколько проектов одновременно.

Умение контролировать эмоции.

Сотрудник хорошо работает не только в обычной, но и в стрессовой ситуации, всегда сохраняет оптимизм, выдержку и позитивное отношение к работе и коллегам. Его никто никогда не видел "вышедшим из себя". Когда дела идут плохо, он сохраняет выдержку и своим поведением успокаивает окружающих. Его зрелость и умение контролировать эмоции — одна из причин того, что коллеги стремятся работать совместно с ним над проектами.

Когда что-то беспокоит сотрудника, вместо того чтобы обсудить ситуацию с коллегами и руководством, он замыкается в себе и отгораживается от окружающих. При этом меняется его манера общения на работе. Это создает нервозную обстановку в коллективе. Если его проблемы носят рабочий характер, вероятно, руководителю стоит обсудить с ним важность открытой информации и выработать конструктивные методы обсуждения спорных вопросов.

Ф.И.О. сотрудника ________________________________

ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ СОТРУДНИКА

Критерии оценки профессионализма сотрудника

КАТЕГОРИИ ОЦЕНКИ:

А. для всех СОТРУДНИКОВ В. для руководителей

1) Образовательный уровень

Имеет достаточно высокий образовательный уровень для профессионального выполнения работы.

2) Объем выполняемой работы.

Не очень большой

3) Качество и аккуратность

Работает продуктивно изо дня в день. Все задания выполняются в срок, на высоком профессиональном уровне, с незначительными ошибками. Работает быстро, аккуратно и эффективно.

4) Ответственность

Способен самостоятельно принимать решения и полностью брать на себя ответственность.

5) Творческий подход/Инициатива

Находит лучшие способы выполнения работы и ищет новые задания, когда текущая работа закончена.

6) Умение работать в группе

Умеет работать в группе для достижения общей цели. Держит своих коллег в курсе событий. Выражает свои мысли четко и ясно как на бумаге, так и устно при общении со своими коллегами.

7) Умение идти на компромисс

Имеет гибкий и легкий характер, оптимистичен. Не позволяет эмоциям или личным интересам мешать работе.

8) Дисциплина и пунктуальность

Дисциплинирован, на работу приходит без опозданий. Не нарушает правил служебного поведения.

9) Лояльность.

Стремление своими действиями служить интересам компании..

10) Соблюдение делового этикета

Выглядит профессионально: хорошо, опрятно одет, соблюдает личную гигиену. Вежлив и доброжелателен.

Сотруднику можно доверить доступ к конфиденциальной информации и документации.

1)Планирование работы

Ставит цели и планирует действия своего подразделения в соответствии с долгосрочными целями.

2) Управление и организация

Задает цели своей команде и достигает их с помощью эффективной организации труда и управления. Разумно делегирует полномочия.

3) Способность быть лидером

Является авторитетом для своих подчиненных. Заслуживает их уважения и доверия. Показывает положительный пример.

4) Заинтересованность в развитии сотрудников

Способствует повышению образовательного уровня сотрудников. Консультирует. Поощряет инициативу, предприимчивость и творческое отношение к работе.

5) Планирование карьеры сотрудников

Постоянно и тщательно анализирует работу своих сотрудников. Способствует должностному росту и материальному поощрению лучших из них.

С. для работающих с клиентами

1) Доброжелательность

Открытое и доброжелательное отношение к клиентам; приветлив и жизнерадостен, удовлетворяет их требования и готов помочь им в решении любых вопросов и проблем.

2) Дипломатичность

Вежлив и терпелив, умеет держать себя в руках в любой непредвиденной ситуации, избегает конфликтов и излишних эмоций, находит общий язык с любым клиентом независимо от его настроения.

3) Компетентность

Быстро ориентируется в ситуации, быстро усваивает полученную информацию, хорошо знает необходимую документацию и использует свои знания, чтобы квалифицированно решить вопрос.

4) Предвидение трудностей

Знает специфику проблем компании клиента, предвидит возможные затруднения, старается заранее предупредить их возникновение, держит ситуацию под контролем.

Перед вами список из 24 качеств. Выберите из них только пять, которые необходимы каждому студенту вашей группы.

Читайте также: